从上世纪70年代开始，计算机应用于企业管理，用信息系统来衔接各个职能，到90年代后，随着技术发展，基于同一个数据库，企业内各职能实时处理信息，实现协作，产生了“业务流程管理”的管理理念。因此，企业管理的核心系统就称之为ERP（E代表企业级而非部门级，R代表物流、资金流和信息流的实时整合，P则代表企业运营“计划、执行、分析、改进”的闭环管理思想）。
到了21世纪的第二个十年，大数据、云计算和移动应用等新技术使得ERP架构进一步进化，采用现代化架构的ERP被称为下一代ERP，预计到2025年这代架构进入主流成熟期。其主要特征是业务服务实现松耦合的组件化，使系统更加便于定制，灵活地适应业务变化；整合了数据分析和业务操作，分析结果更实时，以数据驱动来实时优化决策，使得流程更智能；支持移动化用户体验和物联网应用的前端数字化转型。
展望未来，下一代ERP将和前沿企业技术进一步融合，构成企业运营数字化的新模式——超级自动化。波士顿咨询（BCG）分析指出，尽管当前企业纷纷投入数字化转型，ERP是不可或缺的数字化核心。今天，ERP仍是全球大型企业的数字化投入重点。有些全球性企业希望借助ERP版本升级的机会，将过去在不同业务单元和不同区域的多套ERP系统整合到一个平台上，通过新系统实施提升运营效率。BCG帮助这类企业制定了为期数年的下一代ERP实施路线图，并运行ERP转型的项目管理办公室（PMO），管理实施中的业务和技术重大变革决策，确保实施方案的先进性，驱动集团业务流程标准化以及流程和数据治理。
全球性ERP软件系统供应商由90年代几十家竞争的格局，到2010年前后被整合到SAP、Oracle、Infor、微软、IFS等少数几家。中国从2000年后经历了十多年的ERP建设高潮，企业希望通过实施全球领先的ERP套装软件来引进全球管理最佳实践，同时，用友、金蝶等本土ERP软件厂商也在这些年发展起来，获得了不少本土企业的认可。
由于中国的社会工业化启动较晚，管理职业化程度较低，现代管理意识欠缺，尽管一些企业也使用了ERP系统，但变革管理不到位，实施深度不足，甚至只是将传统手工操作简单地搬到了线上处理，离提升管理水平的理想状态还有很大差距。当前随着数字化转型备受重视，技术升级换代，软件国产化等趋势，每个中国公司都值得思考自己的下一代ERP策略，是否有必要把ERP重做一次。
在业务和技术双重驱动下，越来越多的企业正在或者即将开启ERP转型之旅。BCG观察到，中国企业的ERP转型主要有以下几个驱动因素：夯实管理基础、支持业务转型、技术架构升级、软件许可证变更以及全球化运营整合。
下一代ERP转型趋势呈现几个显著的特点，即进一步的流程标准化与整合协调，核心应用的整合与简化，来专注提供通用能力，从而提升了业务透明度和统筹管控能力，同时通过各领域应用来提供各业务单元/部门的差异化能力和创新需求。
中国企业在下一代ERP转型之路上还存在哪些问题？BCG提示，与业务战略目标脱节，忽视转型战略的制定以及与业务的衔接，导致缺乏业务目标指引，变为单纯的技术升级，产生价值有限；项目价值论证不明晰，有些企业低估了自研ERP的资源投入和风险；运营模式设计缺失；管理成熟度尚待提升，不少“标准化”的ERP产品在中国企业中也存在水土不服、实施效果差的情况；项目范围大、计划激进；项目组织机制待完善；厂商/实施商选择难等。
用正确的方法来推动整个ERP转型尤为重要。BCG总结了ERP转型常见的四个阶段中，企业需要解答的核心问题以及制胜实践。
在战略定义阶段，做好驱动力目标厘清、运营模式设计、项目价值分析和转型策略制定。确保利益相关方在转型愿景、目标和价值上达成共识，从公司战略需求出发，先明确未来业务如何运作，明确“做什么”和“怎么做”，以及ERP在运营模式中的定位。充分分析论证ERP转型的价值以及投资回报率，结合自身现状和转型目标选择适合的路径。
在启动准备阶段，明确核心功能范围，选型厂商/实施商，设计解决方案架构，制定并细化转型计划，设置项目治理机制。
在实施交付阶段，聚焦细化流程、功能和技术架构设计，并基于蓝图进行开发、测试与ERP最终上线。
在价值复盘阶段，如遭遇困境，积极寻求“项目挽救”方法，“诊断”问题所在，扭转困局。
下一代ERP不仅仅是技术与架构的升级换代，更是对管理理念和运营模式的一次重塑，中国企业在ERP转型之旅中应当也一定能够实现自身的价值目标。